Темперамент и проблема лидерства

Мы в ответе за тех, кого приручаем.
Маленький принц

Нет ничего более страшного, чем состояние человека,
зависящего от воли другого человека.
И. Кант

Лидер ровно настолько является лидером, насколько его представления о том, что и как должно происходить под его руководством, совпадают с тем, что и как происходит в действительности. Будучи лидером, можно, с одной стороны, хотеть, чтобы люди делали то, что хочется лидеру (то есть добиваться определенного рода действий от сотрудников); с другой стороны, можно ориентироваться на достижение неких конкретных результатов, не беспокоя себя относительно того, каким образом будет достигнут сотрудниками желаемый результат (добиваться результата). Существует еще третий вариант: добиваться того, чтобы люди желали того, чего хочет лидер; чувствовали так, как этого хочет лидер, и думали о том, что в данную минуту занимает лидера. О достоинствах и недостатках третьего варианта мы поговорим особо, сейчас же отметим, что “проба” наших лидерских качеств напрямую зависит от того, насколько успешно мы можем добиваться достижения того, чего нам хочется.
“Ведомый” является “ведомым” ровно настолько, насколько он делает то, чего от него хочет лидер. Все мы живем в обществе, хотим мы того или нет; и с самого раннего детства мы сталкиваемся с тем, что некоторые формы нашего поведения приветствуются окружающими, а за другие поступки нас могут наказать или выругать. Врожденные задатки наших желаний выковываются в систему приемлемого в обществе поведения под достаточно жесткими ударами “молота” поощрений или наказаний - политика “кнута и пряника” до сих пор является единственной дорогой, ведущей из беззаботного розового детства во взрослую жизнь с ее условностями и правилами игры. Почти все, что мы и своей жизни делаем, мы делаем для кого-то (по крайней мере, с учетом чьих-то интересов). Мы растем, ориентируясь на желания родителей, сделавших нам столь дорогой, но никем не прошеный подарок (о чем родителям свойственно забывать) - жизнь; мы учимся для того, чтобы завтра ответить на вопросы школьного учителя; мы выполняем сверхурочную работу либо для того, чтобы купить своей девушке цветы, либо для того, чтобы услышать весомое “Благодарю Вас!”, высказанное в той или иной форме нашим боссом.
В любой игре, как и в карточной, за нарушение правил больно бьют по рукам; а игры взрослых “в работу”, “в семью”, “в политику” и т. д. гораздо серьезнее игры в покер. Цена “билета” из детства во взрослую жизнь - цена, которую платят за различие между Маугли и принцем Флоризелем, - бывает очень, а иногда и слишком высока. “Молоты”: “...ты должен”, “...тебе не следует!” и многие другие, ласково покоящиеся до поры до времени в руках любящих папы, мамы и друзей, неизбежно бывают применены по назначению. О последствиях различных техник применения “молотов” много писали самые разные люди: 3. Фрейд и А. Кронин, М. Пруст и А. Адлер, М. Горьким и Конфуций. И тем не менее нет и никогда не было на свете успешного лидера, не знакомого с особенностями техники наказания и поощрения своих последователей и учеников. “Неужели сознание хорошо выполненной работы не является достаточной наградой за ее выполнение?” - спросишь ты, поднаторевший в формальной логике читатель. “Да, является”, - звучит предугаданный тобой ответ, - “но явно недостаточной даже для самокритичных и имеющих собственные критерии успеха NT”. Всем нам в той или иной мере свойственно желание, чтобы окружающие заметили нас и оценили по достоинству наши труды. При этом чаще всего наиболее желанной является похвала лидера.
Но просто похвалы бывает тоже недостаточно; мы желаем, чтобы нас хвалили и поощряли соразмерно приложенным для достижения результата усилиям: иногда чрезмерная, по нашему мнению, похвала, расцененная нами как неприкрытая лесть, может оказаться более неприятной, чем отсутствие любого поощрения. Более того, для каждого из нас существует свой особый способ, которым нам хотелось бы, чтобы нас похвалили. Ясно, что чем выше уровень достижений, тем большей похвалы ожидает человек, но более значимой скорее всего для него окажется именно та форма, в которой вы - лидер сумеете выразить ему свою благодарность.
“Труд рабов был непроизводительным”, - ты помнишь, конечно, прилежный читатель, эту фразу из школьного учебника истории. Прошли те времена, когда в исторических масштабах проводился эксперимент по повышению производительности труда “из-под палки”. Вероятно, ты уже достаточно умудрен опытом и помнишь также результаты применения системы поощрения “невкусным пряником” социалистического соревнования. Если ты лидер и хочешь, чтобы люди делали то, что ты скажешь, ты должен быть способным верно оценить их работу и по достоинству вознаградить их за труды. Дело это не такое простое, как может показаться на первый взгляд. Придется приложить немало усилий, чтобы научиться правильно выбирать ту единственную форму вознаграждения, которая соответствует потребности в поощрении каждого отдельного человека.
Кроме того, лидеру следует обратить серьезное внимание на изучение своего собственного характера и темперамента, чтобы точно знать, какие формы регулирования и поощрения ему даются наиболее легко, а где следует ожидать проблем и трудностей. Остановимся подробнее на тех личностных особенностях представителей четырех типов темперамента, которые должны быть оценены в первую очередь.
Для SP-людей важно, чтобы лидер обратил внимание на их выдающиеся способности в ситуациях, где необходимо действовать решительно и без промедлений рисковать и безошибочно делать крупные ставки в серьезной игре. Высокая оценка умения действовать в критических ситуациях для SP-людей гораздо дороже похвалы по поводу большого объема выполненной работы.
Внимание, точность, обязательность, тщательность и корректность при выполнении любой работы - вот то, что ценят в себе SJ-представители. Соответствие качества продукции требованиям стандартов и своевременное выполнение контракта по всем оговоренным пунктам - это те особенности, которые в наибольшей степени присущи SJ-людям. Не отметить и не оценить положительно данные черты Эпиметеев было бы серьезной ошибкой для лидера любого масштаба.
Не менее серьезной ошибкой будет похвала в адрес NT за то, что он тщательно и в соответствии со стандартами выполнил какую-то работу. NT желает, чтобы лидер по достоинству оценил его идеи и интеллектуальные способности (если вообще данный лидер, по мнению Прометея, достоин того, чтобы оценивать работу NT).
Что же касается Аполлона (NF), то он желает, чтобы окружающие оценили неповторимое своеобразие его личности. Для NF-человека важно, чтобы его чувства встречали понимание со стороны лидера, поэтому оценка выполненной работы без акцентов на личностных качествах NF – явно недостаточная награда для людей данного типа.
Некоторые особенности представителей четырех типов темперамента могут служить источниками непонимания в рабочих ситуациях. Импульсивность и свободолюбие SP-людей нередко приводят к срыву работы, выполнить которую было необходимо точно в срок и согласно требованиям предварительного соглашения; пунктуальность и обязательность SJ-представителеи в работе часто воспринимается окружающими как негибкость, бюрократизм и даже тупая ограниченность. Сарказм и интеллектуальный снобизм в сочетании с неличностным подходом NT к рабочим ситуациям зачастую осложняет отношения с сотрудниками (в особенности это бывает заметно, когда критике со стороны NT подвергается способность NF логически мыслить или объектом “исследования” является нелабильность SJ). В свою очередь, NF нередко осложняют рабочую обстановку, уделяя чрезмерное внимание чувствам и личностным взаимоотношениям в ситуациях, где более эффективной была бы всесторонняя логическая оценка имеющейся информации.
Следует сказать и о том, какие “послания” лидеров или просто сотрудников оказываются источником нежелательного раздражения для представителей четырех типов темперамента в рабочих ситуациях. SP не выносят, когда кто-то объясняет им, что и как им надо делать (то же можно сказать и об NT). Для SP достаточно лишь указать на существующую критическую ситуацию, требующую немедленного разрешения; NT необходима точная и логически обоснованная формулировка желаемого результата. Пути и средства решения проблем остаются целиком на совести Дионисия и Прометея. Противоположная картина хapaктерна для SJ-представителей, которые раздражаются при виде того, что кто-то не выполняет правила или регламент, нарушает традиции и без должного внимания относится к требованиям закона. Источником раздражения для NF являются ситуации, когда к представителям типа Аполлон относятся не как к личности, а скорее, как к “придатку” организации или офиса, лишь выполняющему, определенные функции.
Заботясь о твоем успехе в нелегком деле применения типологического подхода к решению проблемных ситуаций в роли лидера, считаем своим долгом предупредить тебя, смелый читатель, о возможных ошибках. Речь идет о том, каким образом лидеру использовать знания о собственной принадлежности к одному из четырех типов темперамента. Нужно ли пытаться объединить в себе положительные черты присущие лидерам всех четырех типов, или следует развивать способности, которыми лидер от природы наделен, будучи полноправным представителем одного из четырех типов темперамента? Многолетний опыт работы практических психологов позволяет утверждать, что второй вариант не только является более эффективным и экономичным в плане достижения желаемых результатов, но и служит неистощимым источником личностного роста и формирования самого лидера. “Смешение жанров” в руководстве крайне редко приносит достойные плоды. Изучая описания стилей руководства, учти наши предупреждения, предусмотрительный читатель!
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА SP наиболее ярко проявляется в ситуациях, где счет идет на секунды и от каждого действия лидера, ведущего за собой команду, зависит успех или неуспех операции. Вспомним феноменальную смелость рыжеволосого главаря банды серферов-грабителей банков из фильма “На гребне волны”. План, рассчитанный на три минуты, за которые без единого выстрела налетчиками в масках президентов очищают кассы банков курортных городов, несомненно, принадлежит SP. Несомненно, что результат ограбления не более важен, чем сам процесс, по напряжению всех ресурсов организма сравнимый разве что с парашютным прыжком с раскрытием купола за сто метров над землей. И посмотрим, как безукоризненно точно выполняет функции руководителя рыжеволосый Боддхисатва, балансирующий на полированной поверхности банковского стола словно на волне.
Развитое чувство реальности лидера SP находит применение в самых разнообразных сферах: боссы крупнейших западных концернов обычно имеют в своих командах группу парней SP всегда готовых к работе. Работа их заключается в следующем: в кратчайший срок вывести из кризиса фирму, купленную боссом за гроши в не лучшие для купленной фирмы времена. Прибывшие на место парни в плащах и с черными чемоданами беседуют по одному с руководителями терпящей крах фирмы, выясняя причины возникших проблем; затем они обходят все помещения фирмы от офисов до туалетов и знакомятся с условиями работы. После этого производятся мгновенные перестановки в штате, часто носящие характер “кадровых революций”, при которых безжалостно сокращаются служащие, тормозящие процесс роста фирмы, а способные люди назначаются на высокие посты и снабжаются указаниями относительно того, как вести себя в ближайшем будущем.
Не стоит, впрочем, думать, что столь блестяще выполнившие данное поручение SP будут заинтересованы в поддержании и укреплении положительных сдвигов, наметившихся в фирме, - здесь полезными окажутся скорее NT, а затем SJ-люди. SP же будет ждать следующего вызова. Едва ли SP-лидер заинтересуется теоретическими выкладками относительно стратегии роста данной фирмы; философские концепции также оставят лидера SP равнодушным. Больше чем представителям других типов, SP-лидеру свойственна способность реально оценивать ситуацию и использовать на практике то, что может быть использовано, изменяя в системе то, что может быть в ней изменено и не пытаясь изменить того, что изменить нельзя. В критической ситуации все может быть изменено коренным образом: средства, люди, вещи, идеи.
Черты, определяющие успех лидера SP, могут в то же время являться причиной неуспеха некоторых его организаторских начинаний. Недостаточное внимание, уделяемое SP теории, иногда делает результаты его работы ненадежными и недолговечными. Спонтанно действующий SP может оказаться в положении “непредсказуемого” лидера, что резко затрудняет сотрудничество. В обыденных ситуациях SP-лидер теряет интерес и становится равнодушным к делам руководимого им предприятия.
Гибкость и способность приспособиться соответственно требованиям меняющейся ситуации составляют одну из наиболее существенных особенностей SP-лидера. Свое мнение SP способен изменить довольно легко в зависимости от обстоятельств, и подобное изменение не нанесет вреда самооценке лидера SP. Руководящие указания со стороны босса воспринимаются SP достаточно спокойно, хотя Дионисий всегда готов пренебречь любого рода правилами, если того от него потребует ситуация. К личностным особенностям сотрудников и подчиненных SP-лидер относится без жестких критериев, оценивая действия людей “здесь и сейчас”. Для того чтобы подбодрить команду, SP-лидер не скупится на слова похвалы или одобрения успешных действий соратников и последователей.
Весьма полезной для интересов дела может оказаться способность SP принимать решения, ведь нередко проблемы предприятия обусловлены лишь крайней нерешительностью лидера, уделяющего чрезмерное внимание “расчету варианта !”. Однако для SP-лидера необходимо наличие мощной группы поддержки, в задачи которой входило бы закрепление достигнутых под руководством Дионисия успехов и организация дальнейших более упорядоченных и регламентированных действий.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА SJ направлен на укрепление организационных связей в системе, руководимой SJ. Эпиметей разрабатывает правила, распорядки и иерархические взаимоотношения, служащие основой надежности предприятия. Стабильность, надежность и организованность процесса - вот рычаги, которыми с успехом пользуется SJ-лидер. Традиции, существующие в системе, тщательно и бережно сохраняются и развиваются лидером SJ. Эпиметей организует ежегодные пикники для сотрудников фирмы в день ее основания; именно SJ-руководитель не забывает принести в подарок человеку, прослужившему в фирме тридцать лет, традиционные золотые часы, потому что так делал и его дед - босс SJ. Лидер SJ любит видеть серьезное отношение сотрудников к работе: “Делу - время, потехе - час”.
Несомненно, что стабильность необходима для успешного существования системы, однако не следует забывать, что она полезна лишь до определенной степени. На последующем этапе развития понадобится пренебречь стабильностью для осуществления жизненно важных изменений в системе. А этот этап зачастую является камнем преткновения для SJ-лидеров, руководствующихся законом Паркинсона о доминировании средств над целями. Рутинные бюрократические процедуры раздутого административного штата, начинают носить “ритуальный” характер, когда все усилия персонала бывают направлены на сохранение традиций и поддержание устоев. Множество точно согласованных друг с другом традиционных операций выполняются с непререкаемой пунктуальностью, но на прямой вопрос: “Зачем все это делается?” - лидеру SJ иногда бывает трудно найти ответ.
Естественное для SJ стремление поддерживать стабильность в системе может являться серьезной проблемой, стоящей перед развивающейся организацией. Бюджет под руководством лидера SJ может быть утвержден лишь только потому, что точно такой же был принят и в прошлом году. Точное выполнение технических операций подвергается серьезному контролю, а вот достигнутым результатам может уделяться недостаточное внимание. Конечно же, не только SJ представители страдают от “бюрократической болезни”, но подобный недуг чаще всего поражает Эпиметеев. Если SJ-лидер будет внимательно относиться к результатам деятельности и сумеет предупредить разрастание бюрократического аппарата, руководимая им система будет функционировать с завидной надежностью и эффективностью.
Пришла пора поговорить о том, каким образом SJ-лидеры поощряют и наказывают своих подчиненных и “ведомых” как SJ умеют обеспечивать обратную связь. Преданные служению людям, обладающие крайне развитым чувством долга, SJ и от окружающих ожидают того же. Похвалу следует заслужить, жалованье не выплачивается “за красивые глаза”, и только лучшие (самые усердные) достойны похвалы. Не в правилах SJ выдавать кредиты - ведь это может негативно сказаться на усердии исполнителя работы. Подобные представления SJ, реализующиеся на практике, когда поощряются лишь “победители”, а личным заслугам всех остальных участников не отдается должное, могут явиться причиной серьезных проблем в общении с представителями других типов (особенно NF). Именно здесь видится область, в которой SJ-лидер может найти потенциал для личностного роста - научиться замечать и ценить в сотрудниках любые, даже самые незначительные на первый взгляд черты - вот путь совершенствования руководителя SJ.
Не думай, пожалуйста, читатель, что лидер SJ сталкивается с проблемами чаще других типов. Во-первых, на долю Эпиметеев приходится ничуть не больше проблем, чем поневоле решают и его “собратья” - лидеры SP-, NT- и NF-типов; во-вторых, не в наших интересах закрывать глаза на существующие проблемы - наша задача состоит в том, чтобы разобраться в разнообразных причинах возникающих трудностей (для каждого типа темперамента - своих). Остановимся теперь на характеристиках SJ, составляющих основу их успеха в роли лидера. Практичность, умение принимать взвешенные решения, определенность позиции SJ-лидера в значительной мере облегчают взаимодействие с ним окружающих. Работа в рамках конкретного плана, основанного на строго проверенных фактах, обеспечивает надежность и стабильность системы. Если тебе придется сотрудничать с SJ-лидером, наш работоспособный читатель, ты сможешь убедиться в том, что “правила игры” будут соблюдены в деталях, все операции будут совершены в срок и награда за проявленное усердие не заставит себя ждать. И все же, позволим себе еще раз обратить внимание читателя на существование значительных проблем, возникающих в общении лидера SJ с окружающими. Реалист в работе с информацией, точный и пунктуальный, SJ-лидер может иметь довольно искаженные представления о людях, работающих в системе. Эпиметей постоянно подвержен опасности “развесить ярлыки”, сформулировать однозначные суждения о людях, опираясь на оценку их поступков. Для SJ существуют “положительные” и “отрицательные” герои, будто реальная жизнь - это бездарный художественный фильм, и SJ желает по заслугам наказать “плохих”.
Представитель типа SJ, обеспечивающий безотказность работы системы, наилучшим образом дополняет NF, ориентированного на представление о людях, как людях. Можно целиком положиться на способность SJ подготовить, осуществить и проконтролировать надежность и своевременность циркуляции потоков информации в руководимой им системе. Организация, не имеющая в своем составе SJ, будет сталкиваться с проблемой утраты существенных деталей и подробностей, по отношению к которым Эпиметеи проявляют столь серьезное внимание. Без “столиц системы” - SJ - организация может стать чересчур изменчивой и даже шаткой.
Д.КЕЙРСИ НАЗЫВАЕТ ЛИДЕРА-NF КАТАЛИЗАТОРОМ, потому что основной чертой менеджера этого типа является ориентация на межличностные отношения и стимуляцию индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым сотрудничает Катализатор. В отличие от NT и SJ, ориентированных на решение проблем самой системы организации. Катализатору более свойственно стремление разрешить проблемы людей в организации. В присутствии NF-лидера проявляются и развиваются до тех пор скрытые таланты окружающих, подобно тому, как химической реакции катализатор ускоряет ход всех превращений.
Катализатор - самый демократичный из лидеров, внимательный к личным проблемам и интересам сотрудников, думающий в первую очередь о реализации потенциала каждого из членов команды и лишь во вторую очередь о документации или архитектуре системы. “Иногда, отдавая все силы окружающим, NF-лидер обнаруживает, что для себя-то практически ничего и не осталось”, - пишет профессор Д. Кейрси. В этом случае, когда цели, проблемы и нужды окружающих становятся чрезмерно значимыми для Катализатора, ему следует обратить дополнительное внимание на свои собственные цели и стремления, чтобы избежать ощущения опустошенности, переутомления и стресса.
Обостренное внимание лидера NF по отношению к проблемам личности и личностного роста позволяет придавать обыденным ситуациям и формальным отношениям в организации некий драматический оттенок постоянной напряженности непрерывного развития. Оптимистическое мировоззрение Катализатора, проявляющееся во взаимоотношениях с коллегами, его неутомимая энергия, направленная на развитие и совершенствование способностей окружающих, его умение отметить и одобрить лучшие стороны профессиональных и личностных качеств сотрудников чаще всего встречают понимание со стороны подчиненных, коллег или руководителей. Если подобное понимание все же не имеет места, Катализатор, не ощущающий “обратной связи”, бывает обескуражен, расстроен и часто покидает данную организацию в поисках более “отзывчивой” атмосферы.
Стремление всегда быть приятным и полезным для всех без исключения людей временами не только истощает ресурсы Катализатора, забывающего о себе в заботах об окружающих, но и служит источником проблем в ситуациях, когда необходимо одновременно учесть противоречивые интересы начальников и подчиненных. Иногда негативные отзывы о работе, возглавляемой лидером NF, принимаются катализатором на свой счет, что приводит к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Однако скорее всего внутренние проблемы NF-лидера не будут заметны окружающим, так как Катализатор гораздо чаще обсуждает трудности собеседника, чем свои собственные.
Атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую создают и поддерживают в руководимых ими организациях NF-лидеры, иногда имеет обратной стороной тот факт, что обязательные процедуры не выполняются точно в срок “слишком свободными” сотрудниками. NF-лидер, часто выступающий в роли “спасителя”, берет на себя ответственность за деятельность или бездеятельность “жертв”, что в крайних случаях представляет собой препятствие для его собственного профессионального роста и карьеры. Причины подобных повторяющихся ситуаций обычно недоступны пониманию Катализатора, недоумевающего каждый раз, почему же сценарий повторился вновь.
Член “команды” NF создает дружественную атмосферу в организации. Если в системе нет ни одного Аполлона-Катализатора, люди могут отзываться о ней как о холодной, стерильной, с бесчеловечными отношениями. А в такой ситуации даже при достаточном объеме информации и средств эффективность деятельности будет невысокой. Ни одному из представителей других типов не дана способность превращать бизнес в удовольствие, этого легко добиваются только NF лидеры.
В ОТЛИЧИЕ ОТ ПРОЧИХ NT-ЛИДЕРУ свойственно стремление разрабатывать концепции относительно будущего руководимой им организации. “Архитектура и дизайн” в системе - вот достойное занятие для NT. Технология, в том числе и в менеджменте, наличие “ноу-хау”, в которых можно проявить свой интеллект, - обязательные требования, которые предъявляет к собственному делу лидер NT. Набросать основные положения проекта, составить “идейный скелет” предстоящей программы действий, проявить изобретательность в области интеллектуального творчества и спрогнозировать эффективное использование ресурсов не только не трудно для NT-лидера, но и доставляет ему истинное наслаждение. Сложность регулируемой системы не пугает NT, он всегда готов отстаивать верность принципов против любого числа оппонентов любого ранга и положения.
NT-лидер обладает способностью планировать будущее организации на несколько лет вперед. Однако детальная разработка перспективных планов едва ли заинтересует Прометея, предпочитающего не тратить лишних слов на повторные объяснения однажды произнесенной фразы. Изысканная краткость изложения идей NT-лидером зачастую становится непреодолимым барьером между ним и его подчиненными, просто-напросто опасающимися ледяной иронии Прометея относительно их умственных способностей в случае, если им будет необходимо что-то переспросить или уточнить. Не уточнив, они рискуют упустить ряд существенных деталей, на что несомненно обратит внимание NT-лидер, вновь и вновь с грустью убеждающийся в своем интеллектуальном превосходстве. И подобная игра продолжается до тех пор, пока NT-лидер не сочтет объяснение собственных проектов подчиненным достаточно ценным “приобретением”, за которое можно “платить” тратой времени.
NT-лидеру не свойственно выражать благодарность за хорошо выполненную работу, если очевидно, что работа выполнена безукоризненно. Это скорее всего происходит из-за того, что NT-лидер ставит себя на место исполнителя и задает “резонный” вопрос: “А почему это он (лидер) говорит, что я все сделал хорошо? Разве, это не очевидно?” И вообще NT-лидер избегает хвалить подчиненных, опасаясь прослыть “манипулятором” в области человеческих отношений. В целом же причиной нежелания и неспособности оценить выполненную работу по заслугам и выразить благодарность для представителей типа NT является нежелание или неспособность согласиться с существованием у людей других типов иных критериев оценки собственного труда.
Лидерам всех типов, а к NT-лидерам это имеет самое непосредственное отношение, следует помнить истину о том, что, если человека не отблагодарить вовремя и соответствующим образом за выполненную работу, он никогда не догадается сам, что вы оценили его труд по достоинству, даже если вы заплатили ему сполна. Скорее он представит себе нечто противоположное и будет тревожиться. Вторым незыблемым положением науки руководить является аксиома о том, что право и обязанность высказывать благодарность от имени организации имеет только лидер и никто иной. Надеемся, что тебе, открывший нашу книгу NT-лидер, не придется читать эти строки дважды, поучиться же выражать благодарность можно у коллеги NF (предварительно избавившись от никому не нужного тщеславия).
Скептический взгляд аналитика NT на систему, архитектором которой он призван являться в качестве лидера, зачастую позволяет ему точно оценить перспективы организации и наметить план ее развития. Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказавшись от рутины и опираясь на собственные интеллектуальные способности, - вот гарантия успеха NT-лидера. Источниками проблем для NT-лидера чаще всего являются три основные особенности:
Идеи сами по себе имеют ценность для NT-лидера: он способен принять активное участие в разработке как своего проекта, так и проекта, предложенного кем-то другим. Отстаивая собственное мнение , NT-лидер не побоится остаться один против толпы, но узнать мнение NT обычно можно, лишь прямо спросив его об этом. Прометей считает излишним еще раз проговаривать собственные планы, если по его действиям и так можно увидеть, чего он добивается. Когда же окружающие, не спросив, пытаются сформулировать и обсудить позицию NT, это вызывает заметное раздражение у лидера Прометея, не терпящего дилетантства в области, которую он по праву считает своей.
Всегда устремленный вперед, в будущее, опережающий свое время, NT-лидер редко имеет группу соратников и единомышленников, движущихся вперед столь же быстро. И в то же время, опираясь на собственные критерии успеха или неуспеха, NT-лидер едва ли склонен “соревноваться” с кем-то в скорости движения вперед. Прометей не нуждается в умалении чужих заслуг и в продвижении за счет окружающих - его манят иные цели. “Архитектор систем” - NT-лидер лучше всего чувствует себя в качестве менеджера в организации, более сориентированной на результат, чем на процесс. Прометей наделен ценной способностью обобщать и сводить воедино идеи разных людей.
Лидер NT не задерживается надолго в системе, не представляющей для него интереса или не дающей простора для его деятельности. Точно планирующий необходимые изменения в организации, устраняющий рутину и увлекающий окружающих мощью идей, NT-лидер иногда может слишком много внимания уделять планированию, и тогда на помощь ему приходит SP-член “команды”, превращающий идеи в действия.
Знание собственных типологических особенностей, а также особенностей, присущих сотрудникам, может быть эффективно использовано руководителем любого уровня при условии внимательного и непредвзятого отношения к отличиям окружающих от собственных стереотипов лидера. Основной потенциал предложенной нами информации заключается в возможности рационального использования разнообразных способностей представителей четырех типов темперамента. Умение сорганизовать и направить в нужное русло усилия приносящих в систему стабильность SJ и незаменимых в разрешении критических ситуаций SP, обеспечивающих теоретические модели необходимых изменений NT и NF, придающих межличностным отношениям столь желанную теплоту и откровенность - вот качества, которые следует развивать в себе лидеру, желающему на практике применять основы типологического подхода.